Об уходе из Тавистокского института
Эллиот Джакс [1]
Пятидесятая годовщина Тавистокского института вызывает у меня яркие воспоминания. Думаю, только мы с Гарольдом Бриджером и Изабель Мензиес остались от той исходной мощной группы, которая основала Институт в 1946 году — в нее входили также Эрик Трист, Уилфред Бион, Томми Уилсон, Ронни Харгривс, Бен Моррис, Джок Сазерленд и Джон Боулби.
Это было головокружительное начало. У нас было два очень сильных набора интеллектуальных связей. Один — с некоторыми частями Британского психоаналитического общества, в частности, с работой Мелани Кляйн и ее сторонниками, и с некоторыми другими членами того, что тогда называлось Срединной группой (Middle Group). Другой — с групповой динамикой и теорией личности — это особенно касалось теории групповой динамики Уилфреда Биона, в США — с Куртом Левином и его Исследовательским центром групповой динамики, с Генри А. Мюрреем в Гарварде и его исследованиями личности, а также с Джейкобом Морено в Нью-Йорке и его социометрикой и психодрамой.
Я лично был погружен с головой в эти интеллектуальные отношения. Прежде всего, я проходил личный анализ у Мелани Кляйн. Во-вторых, я работал с Генри Мюрреем в Гарвардской психологической клинике в начале войны и хорошо подходил для роли связного между Институтом и Гарвардом, Куртом Левином в MIT (а затем в Мичиганском университете) и Морено в Нью-Йорке.
Я упоминаю об этих контактах, поскольку роль связного была выгодной и вдохновляющей. Я горячо увлекся тем подходом с позиций групповой динамики, который стал фирменным знаком Тавистокского института и таковым остается. Но в 1952 году в моем мировоззрении произошли большие изменения, которые перенаправили меня на другой путь и привели к моему уходу из Института. Надеюсь, утекло достаточно воды, чтобы я мог принять участие в праздновании пятидесятой годовщины Института, в состав основателей которого входил, описав, как возникло это техническое расхождение, — расхождение, на мой взгляд, остающееся столь же важным практическим и теоретическим вопросом теперь, каким оно было в те далекие времена.
Групповая динамика и социальные изменения
Моим главным занятием в Институте было ведение проекта Glacier — совместного проекта с Glacier Metal Company, машиностроительной компанией, изготавливающей подшипники преимущественно для двигателей, со штатом около 5000 человек в Лондоне и Шотландии. Уилфред Браун (впоследствии лорд Браун), управляющий директор компании, заинтересовался работой Института, как только она началась, поскольку хотел применять самое передовое знание для развития эффективной организации и управления, — и чтобы столь же мощно подтолкнуть развитие и совершенствование производства.
Одним из собственных спонтанных интересов Брауна было применение группового принятия решений — это было следствие его стремления внедрить промышленную демократию на своей фирме и ослабить управленческую власть, воспринимаемую как диктаторство или авторитаризм (под рукой имелась книга Невитта Сенфорда «Авторитарная личность»). Это мировоззрение идеально совпадало со взглядами на групповую динамику и демократическую организацию, царившими в Институте. В 1948 году было заключено соглашение о том, что Институт формирует исследовательскую группу под моим руководством, финансово поддерживаемую трехлетним грантом от правительства, которая будет работать с Glacier Metal Company, помогая ей развивать чрезвычайно эффективную демократическую организацию с высоким боевым духом.
Мировоззрение на основе групповой динамики было столь сильным, что я решил: члены исследовательского десанта будут работать с сотрудниками Glacier, насколько это возможно, в группах по шесть человек. Так, работая с цехом, мы не интервьюировали людей по отдельности, но проводили интервью с группами по шесть сотрудников цеха, обсуждая то, что они считали важными вопросами. Насколько возможно, мы сообщали результаты своего анализа также группам по шесть человек, а затем в итоге — начальнику цеха и его подчиненным как группе.
Поэтому нам было очень удобно работать с этими искусственно составленными группами или группами естественными, например, управляющим и его подчиненными, избранными представителями либо рабочими группами, поскольку мы могли рассматривать их проблемы, опираясь на свои допущения в области внутригрупповой динамики или иногда межгрупповой динамики. Наша концепция заключалась в том, что мы можем способствовать эффективному организационному развитию, помогая сотрудникам — особенно управляющим, избранным и профсоюзным представителям — лучше понять природу динамики их отношений в этих группах, а также то, как они справляются с проблемами в межличностном измерении — например, с властью.
Собрание начальников подразделений
Так я стал посещать регулярное деловое совещание, которое проводил управляющий директор с девятью своими непосредственными подчиненными, начальниками подразделений, и это называлось собранием начальников подразделений, или DMM (Divisional Managers Meeting). У них была проблема, поскольку они решили работать, вынося групповые решения, но обнаружили, что этой процедуры трудно придерживаться на практике. Основное затруднение, полагали они, порождается тем, что они открыто называли диктаторской личностью Уилфреда Брауна.[2] Считалось, что Браун диктаторски руководит собраниями, он очевидно не хотел, например, допускать общие решения, если не был с ними согласен, или стремился навязать свои решения, даже когда большая часть группы против них возражала. Эти ситуации, возникая, приводили к резким дискуссиям с обвинениями в злой воле, недоверии и недостатке понимания.
Поскольку я владел теорией групповой динамики Биона и методами групповой терапии, эти сотрудники Glacier попросили меня провести с ними серию бионовских групп — надеясь, что это поможет им разобраться с их проблемами. Поэтому мы начали серию специальных еженедельных полуторачасовых собраний, из которых я вскоре вынес шокирующий урок. Их проблемы заключались не в групповой динамике или личностных отличиях, но в нереальности вынесения групповых решений в иерархической управленческой организации.
При обсуждениях выяснился — и в конечном итоге все с этим согласились — тот простой, очевидный и объективный факт, что Уилфред Браун, как управляющий директор, несет личную ответственность перед советом директоров за все и каждые решения, принятые на собрании. Брауну было бы бесполезно пытаться объяснить Совету плохое решение, сказав, что DMM с ним было согласно, поскольку Совет назначил его управляющим директором, и он нес персональную ответственность за решения на этом уровне. Иначе говоря, договора о найме индивидуальны: они не заключаются с группами сотрудников.
Таким же образом Браун был вынужден возлагать на каждого своего подчиненного — начальника подразделения индивидуальную ответственность за их решения в их отделах — продаж, производства, исследования и разработки и т. д. — и не мог принять их аргумента, что ответственность за каждое решение является общей для них и их непосредственных подчиненных как группы.
Это открытие сущности управленческой иерархии, построенной на индивидуальных договорах найма и индивидуальной подотчетности, стало важной находкой на тот момент, каким бы самоочевидным оно ни казалось сейчас (несмотря на нынешнее увлечение нереальными «самоуправляемыми рабочими группами»). Эти сотрудники изменили название с DMM на MDM (Manager Director Meeting, собрание управляющего директора) и соответственно откорректировали процедуры. Данное мероприятие действительно стало собранием, на котором Уилфред Браун как управляющий начальниками подразделений был ответственен за принятие решений, — но путем командной работы с его непосредственными подчиненными, опираясь на их участие и осуществляя руководство. Стрессы и напряжение немедленно уменьшились, и поведение Уилфреда Брауна было признано не диктаторским, но ответственным и авторитетным.
Это лишь короткое резюме интенсивной проработки. Но я был вынужден четко и недвусмысленно признать влияние нереалистических организационных структур и процессов на индивидуальное поведение и межличностные отношения. Было просто бесполезно следовать смутным представлениям о базисной групповой динамике и личных проблемах, оторванным от контекста реалий подотчетности и власти в этом конкретном типе организации. Именно в этот момент я отказался от практики работать с людьми в обособленных группах из шести человек и сосредоточился на сотрудниках индивидуально и на естественных группах, стремясь помочь компании достичь ясного осознания обязанностей и действия индивидуальной подотчетности и власти на всех уровнях и во всех функциях.
Управляющий производством и управляющий первой линии
Описанный выше опыт был существенно подкреплен вторым случаем, произошедшим в то же время. Джим Нарракотт, главный управляющий производством на лондонских фабриках, обратился ко мне за помощью в связи со следующей проблемой. Часть его организации составляли контролеры (Progress Officers), которые должны были отслеживать прогресс в выполнении заказов на фабрике, чтобы клиенты получали свои заказы вовремя. Среднее время производственного цикла тогда превышало шесть месяцев, и поскольку одновременно цех выполнял тысячи заказов, ситуация могла становиться весьма сложной.
Разумеется, время от времени оказывалось, что тот или иной заказ надо было ускорить, поскольку его затормозили задержки на производстве или клиент просил выполнить его раньше. Тогда контролер должен был спуститься вниз по железной лестнице из своего кабинета на антресольном этаже в цех — за что контролеров называли «парни с железной лестницы» — и попытаться перенести этот заказ на более ранний срок, что иногда требовало временного прерывания работы над другим заказом, а это в производственном учете цеха фиксировалось как знак неэффективности.
Вопрос был следующий: «Каковы полномочия контролера?» Между контролерами и их управляющими первой линии производства регулярно возникали споры. На организационной схеме их отношения были показаны слишком знакомой пунктирной линией. Как объяснил мне Джим Нарракотт, «Поскольку совершенно неясно, какие отношения обозначает пунктирная линия, я вынужден учить свои контролеров “давить авторитетом” и умело “применять кулак в бархатной перчатке”. Должен быть лучший способ добиваться результата!»
Мы попробовали провести групповые обсуждения, нацеленные на снижение напряжения между несколькими контролерами и управляющими первой линии. Никакого существенного прояснения не наступило. Но зато обнаружился тот простой и безыскусный факт, что и управляющие первой линии, и контролеры сыты данной ситуацией по горло, поскольку никто из них не знал, чья это ответственность (или полномочия) — принимать решение, следует ли менять очередность заказов и если да, то когда.
Тогда было решено заняться прояснением и уточнением ответственности и полномочий. Мы выработали схему, согласно которой контролер становился ответственным за то, чтобы встретиться с управляющим первой линии и объяснить ситуацию. На управляющего возлагалась ответственность решать, следует ли удовлетворить запрос контролера, принимая во внимание его, управляющего, общую ситуацию с загрузкой заказами. Если управляющий соглашался, проблемы не было. Если управляющий не соглашался, то контролер должен был решить, требует ли ситуация дальнейших действий, и тогда он должен был обратиться к собственному начальнику, — или же, с учетом всех факторов, пытаться удовлетворить просьбу клиента не реалистично, и на этом нужно ставить точку.
Эта процедура была в итоге названа мониторингом; в должное время я смог провести более полный анализ всех степеней ответственности и полномочий в кросс-функциональных рабочих отношениях — мы их идентифицировали в сумме шесть.[3] Но здесь достаточно сказать, что это очень простое прояснение ответственности и полномочий тут же устранило то, что было очень тяжелой проблемой «межличностных» отношений.
Этот опыт существенно подкрепил понимание того, что организационную ситуацию — как структуры, так и процессы — следует необходимым образом (requisitely) установить и сформулировать, а всех участников проинформировать об их подотчетности и полномочиях и обучить их применять, прежде чем приходить к выводу, что мы имеем дело со значительным межличностным напряжением, которое порождено личностями участников или некой общей проблемой групповой динамики из-за их совместной работы.
Выводы
С того времени я продолжал убеждаться на опыте, что если организационные условия анти-необходимые (anti-requisite) и невнятные, у людей имеется большой потенциал для деструктивного конфликта. Плохие организации чреваты паранойей. Они возбуждают подозрения и недоверие, и это именно тот случай, когда у нас у всех есть значительные запасы параноидной тревоги, которая готова и ждет пробуждения и распространения в наши личные рабочие отношения.
Но я также вновь и вновь убеждаюсь, что у всех нас имеется столь же большой потенциал для конструктивного сотрудничества, если организационные условия созданы необходимые (requisite) и четко изложены каждому участнику. Хорошая организация высвобождает взаимное доверие и уверенность. И самым поразительным открытием для меня стал колоссальный запас позитивных взаимных чувств и их доступность для использования в конструктивных действиях. Первичное доверие является таким же мощным, как первичная ненависть или жадность либо зависть, и ждет организационных условий для своего полного и приносящего удовлетворение выражения.
Эти два аспекта моего опыта, плюс ранний опыт работы в Glacier, привели меня к осознанию того, что в жизни не существует такой вещи, как ситуации со свободно парящими подотчетностью и властью, в которых может возникать некий порядок обобщенных (generalized) групповых процессов. Даже в специально сконструированных ситуациях психотерапии или групповой терапии существуют ключевые подотчетность и власть.
Вторым и столь же поучительным открытием было то, что возможно добиться масштабных и быстрых перемен в поведении и межличностных отношениях без всяких изменений в личности, просто проясняя природу требуемых рабочих отношений — или проясняя и модифицируя их. Подотчетность и власть находятся в центре всех человеческих отношений. Прояснение требуемой подотчетности и власти может оказывать самое глубокое и длительное влияние на то, как люди ведут себя друг с другом.
Именно этот опыт и формулировки привели меня в 1952 году к отступлению от того направления, которого придерживался в то время Институт и которое продолжает во многом определять его работу. Я сосредоточился на проблеме проектирования того, что стал называть необходимой (requisite) организацией — во всех типах институций, не только в иерархии управляющих. К сожалению, эта интеллектуальная переориентация в 1952 году была несовместима с продолжением членства в Институте в то время, и поэтому я принялся работать самостоятельно. Довольно интересно, что сам Уилфред Бион потерял интерес к теориям групповой динамики, которые он выдвигал. Он перешел к попыткам понять более глубинные источники индивидуального поведения людей. Такие перемены происходят.
Я понимаю, что сегодня было бы легче оставаться в Институте и заниматься тем, чем занимался я. Но тогда в Тавистоке абсолютно преобладала групповая динамика. Увлекательное дело — оглядываться назад и воссоздавать тот восторг, который приносила работа с группами в конце 1940-х — начале 1950-х. Она, конечно, все еще его приносит многим специалистам по организационному поведению, но не в такой степени, как в те прежние новаторские годы.
Перевод З. Баблояна.
[1] Опубликовано в Human Relations, Vol. 51, No. 3, 1998.
[2] Они разрешили мне публиковать этот материал, поскольку проблема была проработана и решена. См. Jaques (1952) The changing culture of a factory (глава 6) «The Divisional Managers Meeting», недавно переиздано Cason Hall & Co. Publishers, Rockville, MD.
[3] См. «Working Relationships» in Jaques (1996) Requisite organization (revised ed),Cason Hall & Co. Publishers, Rockville, MD.