Ответ доктору Жилю Амадо. Эллиот Джакс

Ответ доктору Жилю Амадо

Эллиот Джакс [1]

Я бы не мог желать себе более справедливого или великодушного критика, чем Жиль Амадо. Его комментарии ясны; и, с моей точки зрения, достаточно ясны, чтобы четко продемонстрировать, на мой взгляд, две главные проблемы в его аргументации, проблемы, важные потому, что они порождаются идеями, которых очень часто придерживаются по всему миру.

Первая проблема заключается в том, что доктор Амадо постоянно переключается между управленческими организациями («фирмой») и организациями в общем смысле. Подобные колебания — почти универсальный недостаток в рассуждениях об организациях. Представления о «фирме» и об «организации» используются взаимозаменяемо. Фактически, существует очень, очень много различных типов организаций — партнерства, правительства, демократии, семьи, врачи в больницах, университетские профессора и так далее и тому подобное — и они требуют различного понимания и обращения. Я хочу четко заявить, что мой доклад и те данные, которые я в нем приводил, относятся именно к «фирме», или, как я бы это называл, к организации наемных управляющих.

Вторая проблема, и, полагаю, фундаментальный и распространенный недостаток рассуждений об организациях, заключается в его вопросе «Существует ли роль без человека в ней?» Ответ на этот вопрос простой и однозначный — «да», и особенно в приложении к системам наемных управляющих. Чтобы создать такую систему, сначала необходимо установить роли. Когда это сделано, вы можете назначить их исполнителей. И когда роль освобождается, существует как вакансия, на нее нужно снова назначить исполнителя.

Поэтому меня в первую очередь интересует следующее: как проектировать организации — или системы ролей, — чья природа такова, что их могут наполнять люди, способные сотрудничать в достижении целей, для которых была основана организация, и обеспечивает такую обстановку этим людям, чтобы они могли взаимодействовать друг с другом со взаимным доверием, личным достоинством и возможностью продолжить свою пожизненную проработку параноидных защит в конструктивной работе, а не отыгрывать их. Именно проектирование таких организационных систем и ролей внутри них, с учетом природы человеческих существ, я и называю необходимой организацией (requisite organization); то есть организацией, которая требуется природой вещей, и это не «загадочное» выражение, как полагает доктор Амадо; но как того требует задача выполнения работы и природа человеческих существ, которые будут в этом участвовать.

Это моменты чрезвычайно важны в случае иерархии наемных управляющих. Эта ролевая система теперь преобладает в наших демократических обществах свободного предпринимательства. Девяносто процентов тех, кто зарабатывает на свою жизнь, делают это за зарплату или вознаграждение, исполняя роль в системе такого типа. Эти системы оказывают огромное влияние на каждого: каждодневный опыт доверия или подозрительности в отношениях и экономической безопасности или тревоги; возможность — или нет — полностью реализовывать свои способности; карьерное развитие или стагнация; различный экономический статус разных семей; спокойствие или беспорядок на производстве. То, как мы конструируем эти ролевые системы как таковые, приобрело центральную значимость для здоровья общества.

В наших демократических обществах свободного предпринимательства не только преобладает иерархия наемных управляющих; они, по большей части, являются социальными трущобами и болотами, оказывающими настолько мощное совокупное социально разрушительное воздействие, что оно угрожает здоровью демократии. Наемные сотрудники, начиная от высших руководителей и заканчивая рабочими и клерками, набиты как сельди в бочку, нагромождены друг на друга слишком большим количеством ярусов; начальники дышат в спину подчиненным, не особо ориентируясь на способности каждого, так что эффективное руководство — товар дефицитный; полная занятость, решающий фактор социального здоровья, никогда не гарантировалась в качестве политического права; системы заработной платы — это полный кавардак; шансы получить работу в соответствии со своими потенциальными возможностями — слабые и спазматические, а системы развития карьеры и кадрового резерва в лучшем случае примитивны; и так далее, и тому подобное, этот список недугов бесконечен. И наши организационные гуру добавляют к этому хаосу как будто безграничный поток причуд, каждая из которых ухудшает ситуацию.

Еще в начале 1950-х годов я стал понимать, что эти проблемы организационной конструкции не освещаются понятиями или процедурами, основанными на психологии или психоанализе. Организации следует изучать и понимать как таковые. И да, доктор Амадо, это значит, что их следует понимать как системы ролей без людей внутри них, системы, чья структура, функции и требования отбора сотрудников глубоко влияют на то, как будут вести себя отобранные сотрудники, исполняющие эти роли.

Более того, на своем опыте я убедился, что возможно описывать особые организационные системы для управленческой иерархии в терминах, приложимых универсально — независимо от культур, континентов и даже ориентаций: англо-саксонской, латинской, африканской либо восточно-азиатской. Поэтому осмелюсь сказать, что для меня различия в подходах разных ученых в Соединенных Штатах, Англии и Франции (в том числе Селзника, Пажеса, Кетса де Вриса и других, на кого ссылается доктор Амадо) заключаются больше в разнообразии мнений, ошибочность каждого из которых можно легко продемонстрировать, чем в культурных различиях в отношении точных научных данных и понятий.

Беда с этим процессом описания самых разнообразных психологических и психосоциальных проблем в функционировании управленческих иерархий состоит в том, что он никуда не ведет и не может вести — в смысле рекомендаций, что с ними делать. Это как описывать лабиринт загадочных признаков и симптомов у пациента, не имея ни малейшего представления о том, как или почему они возникли, — и поэтому не в силах ничего предпринять. А указывать на патологические бессознательные процессы, которые, возможно, возникли, — примерно то же самое, что полагать, что необходимо заняться бессознательной жизнью каждого человека, может быть, посредством консультирования, или групповых дискуссий, или тренинговых групп, или подбора психологически совместимых людей в группах, или с помощью других столь же неэффективных и (в среднесрочной и долгосрочной перспективе) разрушительных процедур.

Можно утверждать, что если мы поможем уменьшить выражение в работе психопатологических аспектов личности главного исполнительного директора, то это может помочь каждому [сотруднику]. Я почти не сомневаюсь, что можно добиться такого результата. Но в самом благоприятном случае это может улучшить одну конкретную ситуацию; и при этом — лишь ненадежным образом. Это ничего не добавит к нашему пониманию миллионов систем управления во всем мире, которые причиняют такую боль и страдания людям индивидуально и такие масштабные социальные и экономические мучения, поскольку они столь серьезно дефектны как организационные системы как таковые, независимо от индивидуумов, их населяющих; иначе говоря, анатомия и физиология ролевых систем настолько больны, что будут разрушать и дестабилизировать любых исполнителей ролей, какими бы они ни были.

Итак, позвольте мне обратиться к конкретному примеру, который мы обсуждаем — иерархии наемных управляющих. Все эти долгие годы я считал необходимым изучать и исследовать, в том числе, такие вопросы:

— Каково значение яруса управленческой организации и сколько их должно быть?

— Как можно измерить уровень работы и сложности каждой роли?

— Каковы должны быть минимальные подотчетность и власть управляющего?

— Как можно сформулировать и осуществлять подотчетность и власть горизонтально связанных ролей?

— Каковы компоненты потенциальных возможностей индивидуумов, а также ценностей и профессионального знания, необходимых для приложения этого потенциала на разных уровнях сложности в системах?

— Каковы базовые требуемые практики эффективного управленческого руководства?

— Каковы функции управляющего директора? Совета и его председателя? Глав стратегических бизнес-единиц? Управляющих первой линии и работников-исполнителей? Корпоративного стратегического персонала?

— Как может быть устроена справедливая и честная система вознаграждений? Что на самом деле входит в так называемые поощрения (incentives)?

— Каковы реальные функции эффективных рабочих групп (teams), организованных с подотчетными руководителями, — вопреки мифологии самоуправляемых рабочих групп и расширения прав и возможностей (empowerment)?

— И так далее и тому подобное.

Именно к темам такого рода я обращался в своем докладе. Ни одна из них не освещается посредством индивидуальной психодинамики или даже групповой динамики. Мы принялись искать ответы на эти вопросы с помощью открытия метода временных затрат для объективного измерения сложности работы у разных ролей; открытия универсальной фундаментальной схемы естественных ярусов управления, обеспечивающей эффективное структурирование и управленческое руководство; недавно опубликованного открытия подхода к объективной оценке сложности индивидуальной психической обработки (что существенно поможет прояснить природу бессознательных психических процессов) (Jaques & Cason, 1994); и формулирования множества других понятий и принципов, применяемых именно для понимания подотчетности и власти, структуры и широкого спектра функций и процессов в иерархиях наемных управляющих.

Более того, я давно уже пришел к выводу, что пытаться понять такие организации в психологических терминах (или в терминах таких концепций, как «неформальная организация») — занятие не просто бесплодное. Оно, как правило, оказывается откровенно пагубным для людей в этих организациях, поскольку уводит внимание от важных проблем к интеллектуальным развлечениям.

Поэтому уже много лет назад я отказался от своей статьи «Социальные системы как защита от параноидной и депрессивной тревоги». Все обстоит в точности наоборот. Именно существование безнадежно плохо организованных управленческих институций не только позволяет отыгрывать эти глубинные психотические тревоги, но и не оставляет всем причастным людям другого выбора, кроме как этим заниматься.

Общая нехватка знаний о наших управленческих иерархиях, подпитываемая академическими причудами и сумасбродством (и прочими идеями, такие как самоуправляемые рабочие группы, параноидные организации, применение групповой терапии для ослабления межличностного напряжения и т. п.), просто ужасна. Я боюсь, что психоаналитические объяснения не помогают. Социальные институции необходимо понимать в их собственных терминах как ролевые системы — и ролевые системы необходимо проектировать так, чтобы они вызывали доверие, а не паранойю.

Проблема, с которой мы здесь столкнулись, это, разумеется, проблема всего так называемого прикладного психоанализа. На мой взгляд, прикладной психоанализ, включая психоисторию, возможно, несколько помог пониманию психологического устройства некоторых художников, царей, шахматных игроков и т. д. Но я гораздо меньше уверен в том, что он хоть сколько-нибудь помог пониманию того, что такое великое искусство, или ход истории, или игра в шахматы. И точно так же можно задаться вопросом, способно помочь или нет понимание бессознательных процессов в изучении и понимании социальных систем.

Психоаналитические концепции, конечно, могут составлять часть содержания любых обучающих программ, посвященных человеческой природе и поведению. Такое обучение может быть полезным как для управляющих, так и для других людей. Оно может быть частью профессионального знания, необходимого для выполнения управленческой работы. Но хотя такое обучение может быть полезным индивидуумам, оно, как я говорил в своем докладе, не увеличивает знания об управленческих системах или искушенности в них. Такое знание должно развиваться само по себе и передаваться, будучи частью обучения, посвященного именно этим системам. Такое обучение встречает горячий прием в фирмах, если сами управленческие системы организованы необходимым образом (requisitely) и на всех наемных работников возложена ответственность за понимание того, как от них требуется работать в этих системах.

И наконец, позвольте мне успокоить доктора Амадо; я имею в виду ту тревогу, которую он, кажется, испытывает в связи с тем, что считает меня неким «старшим братом», неким монстром, стремящимся овладеть целым миром при помощи слишком хорошо смазанных структур и механизмов… слишком совершенного тоталитарного проекта… осуществляемого в англо-саксонских терминах, чья кастовая замкнутость рискует привести к культуральному подавлению и тейлоризму. Эта идея основана на неправильном понимании моего сообщения о некоторых ключевых находках.

Я говорю «находки», поскольку не пытался, например, построить универсальную схему организационной иерархии или универсальные нормы справедливых различий заработной платы. Я лишь обнаружил существование универсальной естественной ярусной структуры управленческих иерархий, являющейся одним из необходимых условий для эффективных подотчетных рабочих отношений управляющего и подчиненного. И точно так же мне повезло обнаружить существование универсальных норм справедливой по ощущениям оплаты, которые последовательно коррелируют с объективно измеримыми временными затратами роли на уровне от 0.86 до 0.95 в контролируемых исследованиях в каждой отрасли, которую только можно представить, во многих разных странах. Я лично собрал эти данные в 12 странах, в том числе даже и во Франции. Это исследование опубликовано в книге «Человеческие возможности» вместе с подробными описанием исследовательских методов, которые мы применяли (Jaques & Cason, 1994, pp. 86–89).

Более того, очень интересный факт относительно этих результатов, и на самом деле результатов многих других исследований, посвященных потенциальным возможностям и их достижению, подотчетности и власти и т. п., заключается в том, что они воспроизводятся независимо от культуры. Большая их часть получена в 19 разных странах со всех континентов. И я не только думаю, что необходимые практики, мной обсуждаемые, можно внедрить в Западной Африке, Бразилии или Италии — они уже внедрены там, а также в большинстве западноевропейских стран, в Калькутте, в Сингапуре, в Австралии, в Индонезии и в Папуа — Новой Гвинее. И теперь у меня есть возможность испытательного внедрения в Китае, где, между прочим, управленческая иерархия впервые была разработана более 3000 лет тому назад!

Я бы сказал, что моя «попытка универсализировать практики необходимым образом» обусловлена определенным успехом в использовании научных методов, приведших к открытию некоторых интересных научно подтвержденных и универсальных феноменов. Эти результаты может легко проверить каждый, кто захочет. Научные результаты, разумеется, налагают ограничения на наши предположения об окружающем мире, в данном случае — на предположения доктора Амадо о культурных различиях в необходимой управленческой организации. Если такой подход — всего лишь «англо-саксонское функционалистское видение организаций», тогда мне жаль тех (не англо-саксонских европейцев?), кому останется свобода спекуляций, не скованная фактами.

Более того, доктор Амадо нечаянно выбросил за борт два предмета, представляющих большой психологический интерес. Первый, упомянутый в моем докладе, это открытие почти абсолютного совпадения между необходимыми естественными уровнями в управленческой иерархии и естественными уровнями сложности психической обработки, приведшее к гипотезе, что само существование управленческой иерархии — это организационное проявление психологического феномена. А мои результаты о честном по ощущениям различии оплаты указывают на существование универсального для всего мира набора человеческих норм справедливости в отношении трудного вопроса относительной оплаты. Разве это не колоссально утешительные данные о человеческой природе? Зачем их выбрасывать?

Кажется, мы согласны в том, что наша задача — развивать прочные, и, в моих терминах, необходимые управленческие организации, в которых реальные люди будут достигать творческого удовлетворения, и увеличивать доверие в обществе; особенно те организации, которые предоставляют не возможность отыгрывать психотические тревоги, но возможность постоянной проработки таких тревог. Однако мы, кажется, не согласны в том, как именно решать эту задачу. Я полагаю, что мы должны отделить наши подходы и концепции для понимания организаций от тех, которые мы используем для понимания индивидуумов, даже если мы понимаем, каким образом они взаимосвязаны. Более того, мой опыт убедительно подтверждает тот вывод, что необходимые организации позволяют индивидуумам проявлять, и проявлять выраженно, конструктивные стороны своего глубинного психологического устройства, и они делают это с удовольствием. Коротко говоря, анти-необходимые организации потворствуют порождающим паранойю проективным механизмам и деструктивному отыгрыванию; необходимые организации могут поддерживать зрелую проработку внутрипсихического конфликта, а также конструктивное и вызывающее доверие межличностное поведение.

И в завершение — о личном. Я благодарен доктору Амадо за его желание принять участие в этой дискуссии, и за то, с каким энтузиазмом он в ней участвует.

Перевод З. Баблояна.

Библиография

Jaques, E., and Cason, K. Human capability. Falls Church, VA and Gower, London: Cason Hall & Co. Publishers; London: Gower, 1994.


[1] Опубликовано в Human Relations, Vol. 48, No. 4, 1995.